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团购网站危局生死一线是如何变味的

发布时间:2019-11-09 18:33:33 编辑:笔名

团购站危局:生死一线 是如何变味的

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如果你增长的时候是指数级,下跌的时候一定也是指数级。团购在中国正处在一个微妙的时刻,2012年春节前后,很有可能成为决定团购站生死的时间。

李大明是一个不存在的人。

他本来应该是新疆维吾尔自治区某市的人,就职于一家团购站,甚至如果追问,你能看到他每天在公司的记录。可是,这个名字也只是出现在他所任职的团购站中,出现在人事部门档案柜的名单里。

没有人知道他不存在,除了这家团购站在那个城市的负责人,也就是城市经理。李大明这个人,是由城市经理报给总公司的,而他的工资,以及好几个和他一样不存在的人的工资,由这位城市经理代为领取。

自古以来,在军队中常见的边军 吃空饷 ,出现在了21世纪的中国团购行业中。

这没什么好奇怪的。应该说,团购行业的混乱是你无法想象的。 一位团购行业内部人士对我说。他举了个例子:在某个城市,他们手下有个BD(业务拓展)经理,曾经到竞争对手的公司里去开晨会, 进去出来如履平地,没发生任何状况 。

他们的竞争对手,在那个城市分公司中有200多名员工,业务发展快,人员增加多, 又整天出出进进的,谁认识谁呢? 甚至其中有些员工,每天只是到公司 点个卯 ,然后直接回家睡觉,每月照常拿工资,没有人发现。

这只是在团购快速发展中,众多乱象中的一个侧面。

据团购导航站团800一期报告,2011年8月中国新增168家团购站,总数达到5039家;其中,每月4000万元销售额以上的13家团购站,8月份总销售额约为12.5亿元。

与之对比的是,据艾瑞咨询数据,2010年全年,团购站排名前10位的销售额总额不到10亿元,其中前三位是拉手2.6亿元,美团1.4亿元,满座1.2亿元 现在,已经有多家团购站月销售额过亿,单从数据上来看,据说窝窝团在今年8月拿到了,单月超过1.7亿元。

疯狂增长的代价是严重的,管理问题、商家覆盖问题、用户效率问题、成本问题、现金流问题,以及在短短一两年间形成的各种潜规则,已经日益茁壮却因为跑得太快无法顾及的顽疾,正在不断蚀空这个本就不那么坚实的行业。很多人都在思考同一个问题:极限在那里?

当一件事的发展已经不符合自然规律的时候,基本的事情都不可能做到。比如某家成立半年多的公司,发展到了250多个城市,每个城市都有分公司,不出问题才怪了。 某家团购站的高层告诉《商业价值》, 增长的时候是指数级,下跌的时候也一定会是指数级。团购如果要死,会比其他行业快很多,会非常恐怖。

团购是如何变味的

在今年3月的极客公园线下活动中,主持人曾经问美团创始人兼CEO王兴: 你做了校内、饭否,怎么后来又开始折腾团购了? 王兴当时回答: 互联中人与人之间的信息高速路已经形成,人和人之间的关系有效连接了起来,我开始想现在不该再做关系,而要做能在关系之间跑的内容。 显然他认为,团购一个重要的特质,就是它是个能利用互联进行快速传播的实体。

这只是团购这种商业模式的一个特点。起码在窝窝团董事长兼CEO徐茂栋的眼里,团购还有另外一个让人激动的地方,那就是线下。徐茂栋是做连锁超市出身的,当他2010年拿出自己身家押注团购的时候,看到了团购中有自己擅长的地方:与线下商家打通、强调区域运营能力。

如果抛开淘宝聚划算这种实物型团购不算,类GroupOn团购都有着共同的特点:线下商户与线上站打通,通过本地化运营汇聚一个个产品,再利用互联的方式传播,链接终端消费者。它只有中间一部分是互联的,前端消费者与后端商户都在本地。

在美国时,某位了解GroupOn公司的Facebook中层曾如此分析: 团购这种生意方式很多人是学不来的。比如GroupOn,初的一批人都是做咨询顾问出身,他们与商户谈生意,都先摆出一大堆研究数据:你们这家店周围有多少多少人,其中月收入在5000美元以上的占比多少,他们中有多少人是你们的潜在消费群体,如果通过我们站,有多少人会来尝试你们店的商品,其中百分之多少会留下成为长期顾客。 他认为,团购首先要懂得人,懂得消费者心理,懂得如何为双方都带来价值,在区域化运作中这一切有方法论但很难规模化;其次才是互联,懂得如何找到目标消费者,如何转化流量,如何推广运营;再其次,它的成长因为地域特征,要懂得如何利用资本手段去整合资源(主要是本地商户和已有用户)和扩张;,因为它的毛利率低,你赚的是产品中间的一点点差价,可是你地域化运营的成本又比较高,所以要懂得如何掌握平衡。

总之,这是一门门槛高、赚钱辛苦的苦生意。

当然,正是因为这是苦生意,这样的模式也有着一些优点,比如一旦形成规模,现有的互联大公司没有很快超越的可能,甚至他们都不会愿意干。 互联巨头没有任何一家之前有线下基因,这使得线下成为将他们挡在门外的重点。 一位团购人士说, 就算腾讯来干,它砸5个亿,也未必能干成;就算你再大款、用户再多,中国移动来干,也得从头开始。

仿佛为了印证他的话,Facebook在8月末宣布关闭团购业务Daily Deals。而就连亚马逊也没有自己做,而是投资了团购站Living Social。

但是这样的一个 苦生意 为什么会让资本趋之若鹜?因为团购还有另外一个令人着魔的优点:这是一个预付费业务。在整个团购的现金流向中,用户在购买团购产品的时候,先将钱付给团购站;团购站会在相当长一段时间之后,再将钱分别支付给商户 比如说,对一个月销售额过亿的团购站来说,他们在几十天之内,将会一直持有这一亿元,直到将钱给到商户。而到他们把钱给商户的时候,用户新的钱又放进了他们的账户。

这种模式的现金流太好了! 上海一位不愿透露姓名的团购站从业者表示, 站一直不断运营,账上就一直有钱给你用,谁不愿意呢? 也难怪新浪微博上会出现这样的投票:你认为那家团购站的老板会卷款逃跑?

而团购的另一个诱人之处就在于这个模式在样子上实在太简单了,太适合复制了,也太适于资本的力量发挥作用了,其不错的短期现金流,再加上资本加持后可以势如破竹地全中国高速复制,让其比其他的互联公司更容易一轮、二轮、三轮地拿到风险投资的钱。在这样的背景下,快速扩张成为了几乎所有团购站一致的选择。

从团购站先驱GroupOn在世界范围内的大肆收购,到中国5000多家团购站在全国范围内火热的大战,我们都能看到团购所燃烧起的熊熊烈火。

有钱了干什么?组班子、开新店、扩展新城市、并购、招越来越多的人;做广告、做地推、变着法儿做营销;冲产品数、冲销售额、冲上市!

上市之后呢?圈回来钱,再干一遍!

不得不跑

在这样的模式中,有一个关键性问题:钱是谁的。

团购真正的盈利模式,实际上应该是产品的差价。商户将产品以某个价格卖给团购站,再由团购站卖给消费者,每单赚一块、赚5毛、赚2分,点滴积累。而在这个过程中,团购站收到的来自用户的钱,实际上只是代替商户保管。

恐怖的发展速度,掩盖了团购实际上是个微利行业的本质。2010年全年1亿元,就算全部被团购站自己花掉,到了2011年,用户向团购站一个月就能付1亿元,用新的单月收入就能将过去一年的欠账还掉。

虽然这只是一个比方,但团购行业内, 拆东墙、补西墙 已经是个公开的秘密。正如前文所述,团购的本地化服务端需要大量的投入,尤其是在不断的新店开张中,亏损是难以避免的;与此同时,团购站动辄几千人的人力成本、大量做广告的营销费用,每天都在消耗巨大的现金。

在快速上升通道中,团购站账户上的现金,就这样在快速积攒与快速消耗中维持着一个微妙的平衡。只要稍有不慎,平衡失衡,欠用户的钱、欠商户的钱,包括风投所投资的钱,就将灰飞烟灭。

但是,做稳一点,花钱少一点,不跑这么快行不行?

拉手为什么一直要跑那么快,因为投钱给他的投资者们看到了这一点:今年你如果建立了优势,花1块钱得到的资源、建立的门槛,别人要想再得到它,就得花双倍的代价。 一位熟悉拉手的人士对《商业价值》说, 这是很明显的道理。

团购虽然运营很难,但入门并不难,又因为它极其本地化,一家在北京、上海、广东做得风生水起的团购站,未必能在武汉、长沙、重庆的市场中占据优势。在竞争如此激烈的状态下,一步就意味着能在某个区域市场拔得头筹。所以,对进入市场较早的团购站来说,现在已经身不由己、不得不跑。

看起来有点像家电渠道之前的故事:在团购进入之后,各个区域都有自己的地域,终会有某几家团购站在几个大区建立起优势,然后 他们将攻打偏安一隅的小团购站。

这是一道选择题:扎实做好几个城市,你短期内会活得很好,可是将面临长期可能的风险;大张旗鼓扩张,你短期内现金会有风险,但只要跨过了生死线 比如说上了市,你就有可能成为团购。

起码在拉手CEO吴波或者窝窝团徐茂栋看来,他们无法接受前一种选择,他们一定要轰轰烈烈。

生死一线

与此同时,团购的疯狂成长中,已经孕育出许许多多诡异的现象。

比如 贴钱 ,一份商家提供180元的自助餐,团购站为了让产品更加诱人、数据更加好看,自己贴20元,在站上以160元的价格出售。这时候,这个商家见到有便宜可挣,就自己去购买这份团购产品 购买的价格是160元,团购站返还给商家的却是180元,商家左手倒右手,一份挣团购站20元。

更夸张的是,为了追求数据和对商家更大的话语权,团购站会在一些城市承诺对商家进行包销。比如一份套餐,团购站在卖之前先将20万份的现金给到商家。可是,这家商家很有可能卖了5万份之后人去楼空,拿着现金跑路。对团购站来说,这根本是不可预估的风险。

有些商户,根本就是跟城市经理串通好的。等商户赚了钱,和城市经理偷偷把钱分了,损失的也就是团购站而已。 团购站的混乱,由此可见一斑。

正如前所述,在团购快速成长时,为了各地的灵活机动,城市经理一般都拥有很大的权限,又因为扩张太快管理不到位,无法给他们加以太强的约束。这就导致了在贴钱、包销等冲数据的方式中出现种种问题,包括 吃空饷 的情况也时有发生。

还记得一家站前段时间为了冲销量,95块钱拿来的加油卡,92块钱卖。 有人开玩笑说, 我们私下讨论,这还不如直接团购人民币呢,给大家发钱,数据更牛。

同时,团购的激烈竞争导致团购人才的薪水急剧升高,管理成本越来越大。据说上海有一位团购从业者,在跳了两次槽之后,年薪翻了4倍,而很多人一年以内年薪成倍提高成为了常事。王慧文就曾经感叹, 有个我特别看好的人想挖过来,但一谈价格,比我们的预期高了快一倍,只能放弃 。竞争快速提升了团购从业者的期望值,这也成为了团购站越来越重的一个负担。

不得不快速前进的团购行业, 坐在金山上 的团购行业,就如同在一块并不坚实的斜坡上堆积冰雪。说不定什么时候,雪崩就会来临。

危机时刻似乎正在到来。

在中国团购行业,虽然美团是家团购站,大众点评是批本地电子商务的实践者,可是快速扩张中的领跑者无疑是两家:拉手和窝窝团。

如果说团购站一路冲刺的重要目标是上市,则这两家团购站,是鲜明提出要在2011年第四季度上市的。

据未经核实的内幕消息,拉手所找的承销券商原本是高盛、摩根士丹利和摩根大通,其中,高盛觉得难以达成拉手的目标退出,随后,摩根士丹利认为公司价值和当前的时间点都不够好,与摩根大通一起退出。现在拉手还剩下两家投行,那就是英国老牌券商巴克莱和新进入的日本野村证券。

另据一位团购内部人士所透露的消息,目前有知名团购站的广告投放已经基本停止,看着还在放的广告,实际上是之前签的;另外,也有站开始用内部淘汰的方式变相裁员。

现在情况很微妙。 该人士说, 一是整个中国概念股的状况不好,二是GroupOn出事。

自年中开始的中国概念股持续下跌,使得想要上市的公司将面临更加苛刻的审视;而GroupOn上市遇挫,给SEC(美国证券交易委员会)提交的文件采用新的计量方式,大幅下调了营收数据,这无疑让中国团购站想要上市难上加难。

对拉手和窝窝团来说,上市是必须迈过的一道坎。对前者而言,需要上市融到钱来巩固优势、梳理问题、缓解资金压力;对后者而言,上市是徐茂栋给所有员工的重要激励方式,先不管钱的问题,万一无法上市,对这个快速组建、疯狂扩张的公司来说,将会有严重打击。

可是,上市的窗口正在越闭越窄。在所采访的众多人士中,有激烈的人如此评价: 明年一季度其实他们上市还有机会,但说实话,我觉得他们不见得能扛到明年一季度。

他们之前要想第四季度上市,就需要踩油门、做数据。做数据典型,为了报告好看,Q3的广告费先拖着,说好上市后再给,这样显得Q3整个公司的成本不高。实际上相当于欠钱。那Q4上不了怎么办?钱要还了,这又影响到明年Q1。

而为了推进上市,需要销售额上涨,这就意味着营销投入和人员投入增大。有经历过2006年千橡上市失败的人说, 上市说上没能上的伤害是很大的,对士气打击会很严重 。

更严重的是,当有一两个引爆点产生,这个并不坚实的行业就有可能引发连锁反应。如果一旦有相对规模较大的团购站倒闭,将同时引爆用户、商家乃至广告投放的媒体的恐慌 这三方的恐慌又将反过来对整个团购行业施加压力,而压力很有可能成为在 烧钱艺术 中起舞的许多团购站,所遭受的致命一击。

其实目前业界很多人都看到了团购的问题,也做出了许多预测。而在采访中,团购站必然会大面积死亡已经成为了公论。一个被谈到多的数字,就是到了2012年年中,团购站幸存的数量只有3到5家。

也有人对这种说法不置可否。前述上海采访者提醒,看着明年春节, 过年对人有影响,一个人过一次年后心态会发生变化。特别一些外地工作的人,回一次家会重新思考过去做的事情,想想未来的发展,会不会要继续干下去。 他说, 这个时间点会有很多变数,企业如果有问题,会被放大。 与此同时,每年媒体在过完年后会涨价,包括年前会有结算。

这使得2012年春节,很有可能成为决定团购站生死的时间。一年后在那幸存的3到5家中都有谁,你不妨现在就猜猜看。

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